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成功的選聘
作者：佚名 日期：2001-11-15 字體：[大] [中] [小]
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說出煙缸的5種用途；在2分鐘內講完《天龍八部》的故事情節(jié)；設法把價值1元錢的茶葉8元賣出；10個人組成一個團隊，然后編制并演唱歌曲……這些都是招聘單位給應聘者出的考題。雖然這些選拔方法有待商榷，但它們引發(fā)我們去思考：公司究竟應該如何去開展選聘活動？
---如今，人力資源越來越成為企業(yè)獲取核心競爭優(yōu)勢的最重要的資源之一。而人員選聘是企業(yè)獲得人力資源補充的重要渠道之一，也是外部人才進入企業(yè)的唯一通道。因此，成功地開展選聘活動也就顯得更為重要。
---然而在現(xiàn)實生活中，許多企業(yè)的人員選聘活動和選聘結果往往并不令人滿意。例如，在1998年，西歐一家知名電信公司曾經聘請了一名CEO，這名CEO在1992年至1998年間曾經成功地將全世界一家最大的能源公司轉變?yōu)橐患矣捎^的貿易公司。他的這段成功經歷讓人感覺他非常適合新的職位，以至這家電信公司的股票在宣布聘任他的當天上漲了5%。然而，兩個月后，這名CEO卻因為缺乏該公司業(yè)務活動所需要的能力而不得不提出辭呈。
---同樣，2000年的時候，一家中國公司曾經花巨資從美國聘請一位博士回國擔任該公司的重要管理職務。起初，公司對他寄予厚望，希望他能給該公司的管理和經濟效益帶來明顯的轉變。然而，幾個月后，該公司高層就發(fā)現(xiàn)自己犯了嚴重的錯誤——花巨資聘請了不合適的人選。
---當然，這樣的事例還有很多。那么，如何保證成功的選聘呢？
---增大庫存
---雖然美國西南航空公司在1993年只錄用了2700名員工，但是公司卻面試了1.6萬名候選人，處理了9.8萬份簡歷；在1994年只錄用了4000名員工，但處理了12.5萬份簡歷。按照西南航空公司的觀點，雖然為吸引人才而對簡歷進行篩選，對候選人進行評價的成本很高，但是這是公司成功進行人才選聘所必需的第一步。
---要保證選聘活動的成功，企業(yè)首先必須建立自己的人才庫，尤其是對于高級管理人員和高級技術人員更是如此。如果總是等到需要的時候再去尋找候選人，就可能花很長時間也找不著合適的人員；或者不得不降低對人才的要求，以便盡快填補職位的空缺。
---建立人才庫的目的就在于，任何時候公司出現(xiàn)職位空缺，都能在最快的時間內找著合適的候選人來填補。為了做到這一點，公司必須經常性地對人員的需求情況進行分析，提前發(fā)布公司的招聘信息以吸引人才，而不應等職位上出現(xiàn)空缺之后再去考慮吸引人才。尤其對于那些關鍵的職位或者勞動力市場供不應求的職位，更應該早作準備。
---現(xiàn)在，發(fā)布招聘信息的渠道多種多樣，包括公司的主頁、各種招聘網(wǎng)站、人才招聘會、校園招聘會、獵頭公司、員工推薦和其他的廣告媒體。一般來說，可以考慮在公司的主頁上開辟一個專欄來發(fā)布公司的招聘信息，最好能把公司所有職位的招聘信息都放上去，并注明全年招聘，而對那些近期需要招聘的職位可以單獨注明。至于其他媒介，則應該針對每一種媒介自身的特點，根據(jù)所招聘職位的特殊要求、成本和效果來確定采用哪種媒介。但不管選擇何種媒介，一定要讓人感覺到公司能給他們提供富有挑戰(zhàn)性的工作，能為他們創(chuàng)造理想的工作環(huán)境，并提供良好的福利待遇，以吸引他們愿意來公司工作。如果參加現(xiàn)場招聘，招聘人員一定要注意自己的言行舉止，給應聘者留下良好印象。
---一旦獲得有關應聘者的有關材料后，公司一定要認真對待，詳細了解應聘者各方面的信息，并確定進一步評價的人選。然后，根據(jù)評價的結果來決定是否錄用。如果應聘者表現(xiàn)特別優(yōu)秀，而公司又確實沒有相應的職位空缺，就應該把應聘者加入公司的人才儲備庫，以便公司將來有職位空缺時能及時與應聘者聯(lián)系上。
---優(yōu)化指標
---一般而言，招聘人員總喜歡根據(jù)應聘者的學歷和工作經歷等來進行判斷。這往往有失偏頗。所以，在進行選聘之前，一定要進行科學的分析，來確定應聘者的哪些特征對于出色地完成工作特別重要。
---首先，必須明確公司希望任職者所承擔的任務角色，即公司需要任職者從事哪些方面的工作。一方面要考慮任職者近期需要從事的工作，另一方面也要根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展的需要，考慮一段時間之后任職者需要從事的工作。
---然后，就可以通過對該職位的上級、前任、同事和客戶進行訪談，來找出任職者要完成工作任務所必須應付和處理的關鍵事件。比如，市場經理可能必須應付和處理的關鍵事件包括：對競爭對手意外的產品降價做出反應；做出產品的市場定位；招聘、培養(yǎng)和留住有潛能的產品經理等等。
---接下來，根據(jù)關鍵事件，就可以確定對應聘者的評價指標，即勝任特征（Competency）。比如，需要某方面的技術知識；知道如何去激勵員工；具備較強的分析能力等等。同時，還需要考慮這些評價指標能支持公司文化。另外，還應根據(jù)應聘者即將進入的工作團隊的綜合指標，適當調整對應聘者的要求�？紤]到迅速變化的競爭環(huán)境和團隊工作模式，一般還應考慮加入學習能力、團隊合作和創(chuàng)新能力等評價指標。
---比較特殊的情況是，在所有的評價指標中，公司應該特別注重那些難以通過培訓來改變的評價指標。比如，美國西南航空公司就曾經拒絕過另外一家公司跳槽來的飛行技術特別優(yōu)秀的飛行員，因為這名飛行員的工作態(tài)度不是很好，而團隊合作和服務意識等卻很難通過培訓來改變。同樣，PeopleSoft公司在選拔MBA時，與候選人學業(yè)上的成就相比，更關注候選人是不是一個團隊成就導向的人，關注他們在業(yè)余時間的主要活動，以及生活哲學等。而非常不同的是，國內很多公司往往過分注重與工作任務相關的技能。
---注重評價
---目前，越來越多的公司開始采用科學、客觀和公正合理的評價手段來對應聘者進行評估。從國內外的研究和實踐來看，在人員選聘過程中常用的評價方式和手段主要有以下幾種：
---自傳數(shù)據(jù)(Bio-Data) 也就是我們常說的求職申請表。然而，很多公司卻往往忽視求職申請表的作用，只要求應聘者提供比如年齡、教育背景等背景性資料，而沒有搜集與評價指標有關的信息。某在華跨國煙草公司在這方面做得就不錯，他們設計的申請表不僅搜集了應聘者的一般信息，而且要求應聘者詳細寫出幾個過去發(fā)生的，能反映其主動性、合作精神和團隊合作等的事例，以便對應聘者的主動性、合作精神和團隊合作等進行初步的評價。
---測驗（Test） 常用的測驗主要分為智力測驗、興趣測驗和人格測驗三類，比如，韋克斯勒成人智力量表，Strong-Campell興趣量表，以及用得比較多的人格測驗卡特爾16種人格因素測驗（16PF）、梅耶斯－布賴格人格測驗（MBTI）、圖片投射測驗等。選聘高級人員一般只采用人格測驗；而選聘初級人員，則通常同時采用三種測驗。需要注意的是，目前國內所使用的測驗大都是從國外引進的。為了保證國外的測驗在國內能夠使用，一般應該與專業(yè)機構聯(lián)系，對測驗進行修訂，并獲得相應的測量學指標。
---面試(Interview) 為提高面試的準確性和可靠性，一般應采用結構化面試，也稱標準化面試或控制式面試，是根據(jù)所制定的評價指標，運用特定的問題、評價方法和評價標準，嚴格遵循特定程序，通過測評人員與應聘者面對面的言語交流, 對應聘者進行評價的標準化過程。由于結構化面試吸收了標準化測驗的優(yōu)點，也融合了經驗型面試（非結構化面試）的優(yōu)點，其測驗結果比較準確和可靠。研究和實踐表明，在面試中最好采用行為性的問題，即具體了解應聘者過去是怎么做的。并運用STAR法（Situation：什么情景；Task：什么任務；Action：采取了什么行動；Result：得到了什么結果）進行追問，以判斷和保證應聘者回答的真實性。
---情境模擬技術 情境模擬技術是指將應聘者置于某種模擬或者現(xiàn)實的工作情境中，通過對應聘者的觀察來進行評價的一種方法，其評價結果通常具有較高的預測性。目前，使用得比較多的情境模擬技術有：無領導小組討論、公文框、工作樣本、演講和商業(yè)游戲等。但是，由于情景模擬技術對評價者的要求高，同時成本也比較高，一般主要用于中高級管理人員的選拔。
---不管采用什么評價方法，都應該考察評價方法的信度(評價方法的一致性程度)和效度(評價結果的準確性程度)，并確保信度和效度達到一定的標準。
---公司把人員招聘進來以后，整個選聘過程還有重要一環(huán)沒有完成——對選拔效果的評估。應該對所選聘的人進行一段時間的跟蹤，來看看他們在測評過程的結果與實際的業(yè)績是否具有較高的一致性。通過這種評估，可以發(fā)現(xiàn)我們所定的評價指標是不是合適，現(xiàn)存的評價方法是不是可靠和準確，進而改進評價指標，完善評價方法。
---人才選聘作為人力資源管理的一部分，在整個企業(yè)的人力資源管理中發(fā)揮著重大作用。然而，要想成功地進行人才選聘，還需要企業(yè)高層管理和人力資源部門充分重視選聘工作，以及科研機構提供科學合理的評價方法，共同推動整個企業(yè)人力資源管理工作和整個企業(yè)的發(fā)展。